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Un oceano di opportunità: Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy è un modo di pensare basato sull'analisi, con l'obiettivo di creare nuovi mercati, invece di competere in quelli esistenti.

Molte società si concentrano nel battere la concorrenza, mentre dovrebbero sfruttare conoscenza ed innovazione per creare nuovi mercati.

Blue Ocean Strategy è stata ideata da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori all'INSEAD e co-direttori dell'Istituto INSEAD Blue Ocean Strategy che l'hanno poi presentata in un libro pubblicato nel 2005. Attraverso un esame basato sullo studio di 150 strategie aziendali, in un arco di più di cento anni e trenta settori, Kim e Mauborgne affermano che le compagnie possono avere successo non solo battendo i propri rivali ma, piuttosto, creando nuovi "oceani blu".

L'oceano blu rappresenta uno spazio di mercato inesplorato, che si distingue "dall'oceano rosso", gli oceani insanguinati dove nuotano gli squali della concorrenza. Creare un oceano blu significa sostanzialmente mettersi al riparo dalla concorrenza. Molte delle disamine su questa strategia portano come esempio il Cirque du Soleil divenuto caso di studio grazie alla sua capacità di creare una nuova attrattiva al circo eliminando gli animali e creando una proposta di valore ancora oggi inimitata.
Oltre a questo ci sono anche molti altri casi di creazione di "oceani blu", come quello dell'universo cinematografico della MARVEL o l'approccio fresco e frizzante alla politica di Justin Pierre James Trudeau, il ventitreesimo Primo Ministro Canadese.

Attraverso l'impletazione di scelte strategiche, le aziende, sono in grado si creare valore nell'impresa e nel brand, creare fidelizzazione nei confronti di clienti e dipendenti, accedendo ad un nuovo bacino di domanda e riducendo la competizione.

La competizione è da perdenti.

ALCUNI DEI PILASTRI DI OCEANO BLU

La Blue Ocean Strategy è articolata su framework analitici che permettono di implementarla al meglio. Tra i pilastri su cui si basa, ossia i punti da seguire per sbaragliare la concorrenza, vi sono:

1. Spazi di business completamente nuovi
Bisogna implementare modelli di business basandosi su qualcosa che ancora non esiste. Così si evita del tutto la concorrenza, sviluppando un insieme di azioni e decisioni manageriali orientate alla creazione e all’offerta di nuovi prodotti/servizi tanto validi da creare possibilità virtualmente illimitate in un mercato non ancora battuto
2. Valore aggiunto
L'obiettivo non deve essere più quello di “battere” la concorrenza, basandosi sulla mera riduzione dei prezzi o la diminuzione della veocità di consegna, ma quello di fare in modo di gareggiare su un terreno privo di concorreza, offrendo ai clienti/acquirenti un aumento significativo del valore. Rispondendo a domande ed esigenze ancora inespresse
3. Il cliente, sempre al centro
Questo pilastro riguarda molti concetti. In primo luogo, bisognaa mettere in discussione sia la tipologia di clienti ai quali ci si rivolge, sia la stessa segmentazione. In secondo luogo, la concentrazione maggiore dovebbre essere centrata sui non-clienti e cercando i punti in comune tra le diverse tipologie di non cliente: in questo modo si crea un ampio “oceano blu” verso il quale proporre i prodotti e dimensionare il mercato in base ai nuovi clienti, e non prendendo come punto di riferimento i competitor.
4. Creatività e chiarezza
Costruire strategie capaci di sbloccare la creatività: comunicare in modo più chiaro, attraverso l’utilizzo di immagini, supporti e stimolazioni visive. Allo stesso tempo, comunicare la strategia futura in modo comprensibile e sintetico, possibilmente in una sola pagina, a qualunque dirigente, collaboratore o stakeholder.

Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano logica strategica e modelli di business del settore:

** Quali sono i fattori che l’industria dà per scontati e che invece bisognerebbe eliminare?*

  • Quali fattori andrebbero ridotti sotto lo standard di settore?
  • Quali fattori andrebbero invece innalzati al di sopra degli standard di settore?
  • Quali fattori non sono mai stati offerti e dovrebbero essere creati?

I due Professori non hanno però limitato il loro studio alla strategia dell'Oceano Blu. Considerando il cambiamento dell'ultimo decennio imposto dalla digitalizzazione, hanno rivisto e migliorato il primo libro, riproponendolo con una visione più moderna: il Blue Ocean Shift.

Attingendo a più di un decennio di nuove strategie, analizzando nascita, crescita e in alcuni casi morte di aziende; Kim e Mauborgne mostrano come andare oltre la concorrenza, ispirare la fiducia della gente, e cogliere la nuova crescita, permetta di passare da un oceano rosso affollato di concorrenza ad un oceano blu in uno spazio di mercato incontrastato. Combinando le intuizioni della psicologia umana con strumenti pratici di creazione di mercato e guida del mondo reale, Kim e Mauborgne hanno rivisto il "cambiamento" impartito dalla digitalizzazione, traducendolo in una nuova guida per shiftare se stessi, il team, o l'intera azienda verso la fiducia e la creazione di un mercato in crescita.

Blue Ocean Shift è ricco di nuove ricerche ed esempi di come i leader in diversi settori e organizzazioni hanno fatto il salto e creato nuovi mercati applicando i processi e gli strumenti delineati dalla Blue Ocean Strategy.

Sia che si tratti di un'azienda in difficoltà, una start up o una grande azienda, un'organizzazione senza scopo di lucro o un governo nazionale, è fondamentale comprendere i cambiamenti durante la propria navigazione. Virando le strategie e la direzione, guidati dalle analisi e dalle capacità di cambiare rotta.

Con un approccio sistematico in cinque fasi che incorpora intuizioni nella psicologia umana per conquistare la fiducia delle persone ed avere successo; Blu Ocean ShiftT prima si propone di aiutarvi a trovare il punto di partenza giusto e poi costruire il miglior team possibile. Successivamente, Kim e Mauborgne offrono strumenti di creazione del mercato per aiutare l'azienda a capire meglio dove si trova e dove potrebbe avventurarsi per cogliere la nuova crescita.

I casi di shift sono diversi e sorprendenti, fonte d'ispirazione da cui prendere spunto per la propria strategia:

  • Il French Groupe SEB che ha avuto successo uscendo dal mercato fortemente competitivo delle friggitrici francesi tradizionali, creando una friggitrice che funzionava senza il fastidio di riscaldare grandi quantità di olio. L'Acti-Fry ha reso più sane le patatine fritte con un solo cucchiaio di olio da tavola per un chilo di patatine fritte, trasformando il mercato per i friggitori francesi.
  • Gik Blue Wine che ha creato un Vino Blu e cambiato alcuni paradigmi storici in un mercato millenario. Il vino blu, infatti, non è qualcosa che ci si aspettava di trovare nel menu di un ristorante o al supermercato. Una società spagnola è stata capace di creare nuovi spazi di mercato in un settore altamente competitivo. Gik è ora venduto in oltre 25 paesi, tra cui gli Stati Uniti. A dicembre 2017, l'azienda ha venduto circa 400.000 bottiglie.

Il vino blu rompe tutte le regole dell'industria vinicola e Gik è radicalmente diverso da tutti gli altri vini sul mercato. Combina uve rosse e bianche con pigmenti organici per produrre un vivace colore blu che lo contraddistingue immediatamente dalla concorrenza. Il team, di sei persone è composto da due ingegneri, due studenti di business school, un designer e un DJ, senza nessuna esperienza nella viticoltura, nè nella vinificazione. Per creare il vino, hanno dovuto collaborare con l'Università dei Paesi Baschi e il dipartimento di ricerca alimentare del governo basco.

La vinificazione è un oceano rosso sanguinoso. Basti pensare a quello che si vede nel supermercato: centinaia di bottiglie diverse, tutte in competizione su fattori tradizionali come età, uva, posizione e - soprattutto - il prezzo. Ma, fino a quando non hai pagato e aperto la bottiglia, non hai idea di quello che stai comprando. Inoltre, con l'intensificarsi della concorrenza nel corso degli anni, la domanda di vino è rimasta stagnante. Ciò ha portato a una sovrapproduzione globale.

Il vino Gik Blue wine non è destinato agli intenditori. In realtà, è esattamente il contrario. Piuttosto che seguire i normali bevitori di vino, la strategia è stata quella di fare appello a un pubblico più ampio e giovane. La "generazione gin-tonic" considera la loro bevanda come un'estensione della loro personalità e delle loro convinzioni.

Fissare un prezzo strategico è stata l'arma vincente, 10 € per bottiglia. Anche se questo numero può sembrare semplice, è stato in realtà impostato in modo strategico, attraverso il Price Corridor of the Target Mass, uno dei tool della Blue Ocean Strategy. Porta ad una visione del posizionamento di prezzo non limitato al confronto con l'offerta dei concorrenti. Considera anche prodotti che hanno forme diverse, ma che hanno la stessa funzione o lo stesso obiettivo.

I Tool

  • Il Price Corridor of the Target Mass è uno strumento per determinare il prezzo giusto che riesce a sbloccare la massa di acquirenti. Quando si stabilisce un prezzo strategico per un prodotto o servizio, bisogna valutare i compromessi che gli acquirenti prendono in considerazione quando attuano la loro decisione di acquisto.

Per fissare il prezzo strategico, bisogna identificare prima il corridoio di prezzo della massa target, cioè la fascia di prezzo che attrae la massa di acquirenti target. La chiave per determinare il prezzo strategico è basata sulla sensibilità al prezzo dei compratori che confronteranno la nuova offerta con una serie di prodotti e servizi molto diversi tra loro, offerti al di fuori del gruppo dei concorrenti tradizionali. Ad esempio, i clienti possono scegliere tra diverse sale cinematografiche, ma possono anche decidere di andare al ristoranti o al bar per soddisfare il medesimo bisogno: svagarsi per alcune ore. I manager dovrebbero considerare due categorie di prodotti/servizi che sono oltre i confini di un'industria nell'identificare il corridoio di prezzi della massa: prodotti e servizi che assumono forme diverse ma svolgono la stessa funzione e prodotti e servizi che hanno forme e funzioni diverse ma perseguono lo stesso obiettivo.
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Successivamente, determinare quanto alto o basso il prezzo strategico dovrebbe essere fissato all'interno del corridoio senza invogliare imitazione dalla concorrenza. Più alto è il livello di protezione contro le imitazioni, più alto può essere il prezzo strategico all'interno della fascia di prezzo che ancora attrae la massa degli acquirenti target.

La strategia completa mette a disposizione diversi tool e molti casi di successo che spiegano in svariati settori come riuscire ad attuare il corretto cambiamento per avere successo che non è basato sul superare i propri concorrenti ma creare nuovi OCEANI BLU in cui navigare.